但憑德與智,傾力眾生康——訪福建醫科大學附屬第一醫院院長康德智

2020-02-27 10:28:31 來源: 民生網

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“‘宜’城‘福’將在,疫魔終消弭。在這場沒有硝煙的人民戰‘疫’中,咱支援隊的每一個隊員身上都展現出了大無畏的精神、吃苦耐勞的品質以及高尚的人文情懷、人民情懷。你們秉承嚴謹的態度、精湛的技術,全心全意為人民服務,無不讓我嘆服,更讓宜昌人民稱贊!你們是大醫的化身,是福建精神和福建力量的化身!我再次向大家敬禮!”2月25日凌晨1時15分,閩援宜支援隊微信群里,前指副總指揮、醫療隊領隊、福建醫科大學附屬第一醫院院長康德智上傳了這樣一段真情表白,迅速傳播開來……

2月11日,由福建醫科大學附屬第一醫院134名醫護人員組成的福建省對口支援醫療隊,經過短時間的快速準備,緊急出征馳援湖北宜昌。康德智親任領隊。這支醫療隊馳援的是宜昌第三醫院。這是一家傳染病院,已有住院病人272例,確診病人246例,確診病例占當時宜昌全市的近1/3。其中,重癥病人35例,危重癥2例。以救治危重癥病人為主的福建醫療隊,帶上了無創呼吸機、高流量給氧機和相關物資出發了。

醫療隊出征兩周后,捷報頻傳,截至2月24日,醫療隊累計管理住院患者408人,管理危重癥患者13人、重癥患者59人,出院患者148人(含轉院),危重癥轉輕癥42人,到外院專家會診危重癥病例24例,推出了首套新冠肺炎病人康復與治療訓練操、中西醫結合診療、心理干預、臨床藥學等特色舉措,戰果斐然。

“召之能來,來之能戰,戰之能勝。”在抗疫的第一線,這支醫療隊不僅以過硬的本領、頑強的品質,更以張揚著強大的精神力量,給患者和家屬帶來希望,給宜昌人民帶來感動。也讓人們認識了以院長之身親任領隊的康德智教授。

初識名字,感覺康院長天生就該是個醫者,以康為姓,輔以德、智——德以育仁,仁心仁術保眾生康健。醫科浩瀚精深,要實現仁心仁術保眾生康健,絕非解讀一個名字這么簡單。

1984年康德智從福建醫科大學畢業,就走進了福醫大附屬第一醫院,30多年的歲月,他從一名腦外科醫生成長為醫院院長。為醫求精求專求仁即可,而為院長則不同,對外要放大醫院守護眾生康健的能量,對內要放大醫生求精求專求仁的能量,這才不愧為一院之長。2019年1月走馬上任的康德智面臨新的人生大考。

上篇:抓作風育德

國內知名專科排行榜華東區前五的神經外科帶頭人,國家衛健委、中國醫師協會、中華醫學會、國際血管病聯盟附設的系列專家委員會任要職,博士生導師,享受國務院政府特殊津貼,國家衛生計生突出貢獻中青年專家、福建省科技創新領軍人才、Chinese Neurosurgical Journal等5本專業雜志副主編……這些學術頭銜,足以證明,康德智作為一名醫生、一名專家的業務水準。然而,會當醫生的,不一定會當院長。要當好一名醫院院長,未必會比當專家來得輕松。

醫者,外表或柔或雅,或謙或儒,然其內心必是堅且毅的。不論是長達數年,日日如高三畢業班一般高強度的學習生涯,或是臨床醫生歷經數年、沒日沒夜的苦熬,無不磨其心智,琢其品性。畢竟在彼此面對之時,眾生是以沉甸甸的性命相托的。而院長,要面對的則是如何讓每一天每一次的性命相托,都變成制度化的、負責任的、專業化的相托。

走馬上任的康德智拋出的第一個動作是,把院長會議室中擺放得滿滿當當的獎杯、獎狀、徽章等統統搬走,取而代之的是“建設全國有影響力的高水平研究型醫院”一行醒目大字。

“榮譽只代表過去,不該成為發展奮進的包袱;把奮斗目標清晰地告訴全院職工,讓大家在其中找到自己努力的方向、前進的動力。”在醫院浸潤了30多年的康德智,知道這個有著近百年歷史的醫院缺什么,需要什么。

百年老院不該是垂垂老矣的面貌,奮進向前,有夢逐夢,是康德智給出的基調。為了逐步實現這一目標,康德智提出了“五四三二一”的頂層設計。康德智解釋說,“五”是指五位一體的戰略布局,即醫療、教學、科研、管理、文化五位一體發展,五位一體發展路徑,即學科、人才、技術、服務、品牌五位一體,一個也不能少。“四”是指四個全面的戰略布局,全面從嚴治黨、全面深化改革、全面依法治院、全面建成“雙高”即建成高水平醫院,高水平醫學中心。“三”是指要有三種情懷,即家院情懷、擔當情懷、仁愛情懷。“二”是指項目帶動和創新驅動。“一”就是一切以發展為中心,以病人為中心。

“我覺得一定要有一種導向,否則空喊一百遍口號也沒用。”康德智認為,干部的能力是可以磨煉、提升的,工作作風是一定要加以規范、引導。上任不久,康德智提出的“干部十問”和“職工十問”,吹響了全院作風建設的號角----

一問自己:有沒有時不我待的緊迫感和競爭出局的危機感;

二問自己:有沒有爭創一流的勇氣和建功立業的力量;

三問自己:有沒有科學發展的格局和開拓創新的能力;

四問自己:有沒有迎難而上的擔當和追求卓越的境界;

五問自己:有沒有常抓不懈的執著和一抓到底的激情;

六問自己:有沒有團結協作的精神和勤政務實的作風;

七問自己:有沒有精打細算的理念和科學管理的本領;

八問自己:有沒有愛院如家的情懷和寬厚包容的胸懷;

九問自己:有沒有識才愛才的雅量和甘為人梯的品格;

十問自己:有沒有依法管理的意識和廉潔自律的定力。

《干部十問》從20個角度拷問著醫院中層以上干部的內心,可謂句句到位,刀刀見血,任何一個有心人,只要對照這20個角度求實上進,相信必有所成。

醫院不僅是領導干部的醫院,也是全院職工安身立命之所,康德智又提出了《職工十問》,也從20個角度給“主人翁”予以參照。日復一日的忙忙碌碌,著實容易讓人迷失于事務之中,康德智要求全院上下對號入座,將這兩個《十問》置于電腦屏保頁面。在工作之余,在忙碌間隙,提醒全院上下,作為一名干部、作為一名普通醫務人員,你盡職了嗎?

“人是需要一點精神的。”這兩個《十問》給全院上下劃出了一個清晰的精神坐標。此次疫情援鄂,附屬第一醫院當仁不讓地拿下這份重擔,也是康德智帶領全院對所向往的作風、精神的一次實踐和追求。

下篇:抓學科求智

醫院是最容不得偷懶耍滑的地方,再好的作風,最終都得靠療效說話。業務能力、技術水平是一所醫院的核心競爭力。在業務上摸爬滾打了數十年的康德智知道該從哪里下手。

康德智從事的神經外科是外科學中高、精、尖特點明顯的一個分支,也正因為如此,他對現代醫學高、精、尖發展趨勢有著更為敏銳的洞察力。

亞專業全院開花,中心化成硬任務,這是該院推進學科發展“五大戰略”的突破點。

康德智解釋說,學科邁向細化是必然趨勢,亞專業建設正是為了“人人有事做,事事有人做”,各分支相向而行,越跑越快而“沒有沖撞”,對于后發學科,這是彎道超車的機會;對于優勢學科,則是確保學科地位屹立不倒的法寶。

附一神經外科的發展就充分證明了這一點:在康德智在擔任科主任期間,該院神經外科設了8個亞專科,先后建立了完整的神經外科微創、精準治療平臺,帶動和促進了微創、精準技術的臨床應用,近5年開展新技術新項目21項,達到了國內先進水平,2015年成為全國首批神經外科專科醫師培訓基地。2018年,科室獲批國家發改委“腦血管病與神經系統疑難重癥能力提升工程”項目,已連續三年獲復旦專科聲譽排行榜全國提名和華東區前5名。

神經外科的發展,帶動醫院神經影像、神經病理、神經檢驗成長為優勢學科,并輻射其他相關專科,拉動大面積的學科發展。以優勢學科為抓手帶動其他學科發展,形成學科群——這就是康德智給出的以“學科群建設帶動醫院整體向著高水平研究型醫院發展”的路徑。

人體是一個整體,醫院更應該全面施救。在強調亞專業建設的同時,康德智也明確提出“分專業不分專家”——細分專業,但各專業相互支撐的。中心化就是強調醫療鏈條上的功能整合,目的是以患者為中心并提高醫療質量和效率。

人才,是醫院發展的根本。不論是引進人才,還是本地人才,專家出身的康德智拿出了管用的實招,鼓勵他們成長成才。

在機構上,醫院設立了一個全新的職能科室——“學科發展處”,把原來分散在科研處、醫務處的學科促進職責歸攏,協助院領導瞄向前沿,加快醫工、醫理的結合,統籌學科發展、人才聚集,以專業機構的制度化工作,推動學科發展。

對引進人才,康德智講究“團隊引進”。“我們引進人才經常會走入一個誤區,就是把一個‘牛’人引進來,助手也沒有,連‘打醬油’都要靠自己,剛開始滿懷激情,之后被各種客觀因素限制了發展,最后沒有實現預想的成果。”康德智以團隊引進破解引進后高層次人才“經常水土不服”的難題。

如何規避“招來女婿,氣走兒子”? 對本土人才,康德智一視同仁,一樣看重。他正視了許多“不公”并積極改進。比如省引進的博士及以上學位的高層次人才,省里、學校、醫院都出臺了各種各樣的獎勵措施,但本土培養的,可能比這類人才還優秀的,一點獎勵都沒有,這樣明顯有失公允。因此,康德智任院長后就提出,本院培養的人才,達到引進人才標準的,也享受同等待遇!

十年樹木,百年樹人。康德智及醫院領導班子有意識地加快人才梯隊的打造。康院長介紹說,以往科室進人主要由科室主任報計劃,癥結就在于,科主任很難花時間去具體琢磨,再加上以內部推薦為主的傳統,無法保證科室進人的科學性,因此醫院提出由人力資源部在調研基礎上制定招聘計劃,和科室會商后組織公開招聘。改變的目的,就是要讓人才成長生生不息,避免青黃不接。

“讓夢想成真”,這是附屬第一醫院院歌的題目,是康德智多次在出差路上忙里偷閑、反復推敲、數易其稿最終敲定的。院歌通篇歌詞更是他親歷親為一手“操刀”創作的。其中兩句歌詞——“紅了家業,綠了心田,讓夢想成真”,意味深長。顯然 這是康德智的期待,福建醫科大學附屬第一醫院現在已經躋身全國百強醫院,“抗疫”以來展示給世人的嶄新面貌,使我們相信,這必然也是全院每一位同仁為實現附一奮斗目標的滿滿信心與決心!

(來源:民生網 吳沿 附軒)

[責任編輯:林春婷]

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